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CONFIANZA, UN INTANGIBLE CADA VEZ MAS PRECIADO

“El castigo perdió efectividad per sé”

La desconfianza provoca acciones de conservación que se traducen en un control que limita a las personas a la hora de agregar valor en su trabajo.
Por LILIANA BIANCHI Y MARINA OLABARRIETA 31 de mayo de 2015 - 23:13

En este encuentro les proponemos reflexionar sobre la confianza, elemento esencial para la gestión organizacional orientada a las personas. Más que elemento y tal como dice Daniel Goleman, una competencia emocional.

La confianza es una construcción a lo largo de nuestras vidas que deviene en una competencia emocional indispensable para gestionar organizaciones.

Esa construcción está sostenida desde los pilares más primarios con los que nos constituimos como personas hasta las experiencias diarias que nos moldean.

Pensamos en la confianza, en la entrega de confianza y en ser confiables y nos sentimos, a veces, descuidados y titubeantes ante la idea de que otro sea quien tome decisiones en nuestro lugar, posea información valiosa, nos represente ante clientes, empleados y socios. Cuando entregamos y recibimos confianza estamos entregando y recibiendo la capacidad de hacer. Lo que diversos autores mencionan como “empowerment” podría traducirse como: dar poder al otro.

Como paradoja de nuestros días, nos encontramos con que muchas veces las relaciones en el trabajo se basan todavía en el miedo y en la “desconfianza básica”. Se escuchan frases del tipo: “todo el mundo es culpable hasta que demuestre lo contrario”. ¿Cuál es el resultado de este tipo de pensamiento?

Reflexiones sobre el concepto de vulnerabilidad

Brene Brown Punto Encuentro Los invitamos a ingresar en www.youtube.com/pmotivar y acceder a una nueva charla Ted, donde Liliana liliana  nos invita de una manera contagiosa, a reflexionar sobre el concepto de vulnerabilidad

Compartimos con Rafael Echeverría (“La empresa emergente”, Granica, 2008) la idea de que la desconfianza provoca acciones de conservación, que se traducen en un control tan fuerte, que limita, que obtura la posibilidad de que las personas agreguen valor a su trabajo. Y si no, recuerden que alguna vez hemos respondido o nos han respondido: “Acá se te paga para que hagas y no para que pienses”.

¿Se consiguen resultados desde la desconfianza? Probablemente, pero a corto plazo, algo limitados y con un alto costo en la calidad de las relaciones.

Hoy la orden, el control y el castigo han perdido efectividad per sé; se plantea el orden y el control por el compromiso del resultado compartido, generando así un sistema de auto regulación.

Sin desconocer la necesidad de que haya seguimiento sobre los resultados, entendemos que las transformaciones del contexto y el estar transitando una nueva Era (la del conocimiento) han provocado un quiebre en la manera en que hacemos una organización.

La confianza se presenta hoy como la emocionalidad base para construir relaciones laborales efectivas.

 

¿Qué implica la confianza?

La misma tiene muchos aspectos y uno de ellos es el reconocerse “vulnerable”.

Esto es bastante difícil en las organizaciones donde, muchas veces, el precepto implícito parecería ser mostrar que uno no se equivoca, el error es de otro, está en otro sector, etc. La invulnerabilidad limita el aprendizaje y las relaciones sinceras.

El ser vulnerable me muestra como soy, con posibilidades de aprender, de desarrollarme, construye relaciones basadas en la confianza y la sinceridad.

Como dice Echeverría, “la confianza genera acciones de transformación… la confianza y la falta de ella nos habla de la manera como encaramos el futuro”.

Otro aspecto de la confianza es que es la condición para que los sistemas sociales funcionen. Todo sistema social se construye a partir de un conjunto de normas que determinan el juego que se va a jugar en ese sistema.

“Hay juegos que promueven la confianza, la colaboración entre las personas y hay otros que estimulan la competencia, provocando distintos niveles de desconfianza.

Las normas de comportamiento no sólo determinan las prácticas sociales básicas en lo que los miembros de un sistema se verán comprometidos, sino que también definen los comportamientos obligatorios, permitidos y prohibidos.”

Como líderes tenemos la posibilidad de construir sistemas más o menos confiables. Normas conocidas, claras e informadas reducen la incertidumbre: las personas saben cómo moverse, cómo actuar. Por otra parte, normas implícitas, poco comunicadas y no transparentes promueven un alto nivel de arbitrariedad, el cual puede afectar el nivel de confianza entre las personas.

Les dejamos aquí algunas preguntas para que se planteen en su rol de líderes: ¿Cómo es el manejo del error dentro de mi empresa? ¿Importa su impacto, quién lo cometió o el motivo del mismo? Una vez solucionado el error, ¿qué se hace? ¿Se la castiga? ¿Celebramos los logros? ¿Cómo reaccionamos si no estoy de acuerdo con el estilo o la decisión que tomó uno de mis colaboradores?

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